MIC PRODUCTION: Vom Sanierungsfall zurück in die Gewinnzone
Das Unternehmen
Die MIC-Gruppe besteht aus zwei Zerspanungsbetrieben für die Fahrzeugindustrie. Beide gehörten bis 2024 zur DVS-Gruppe und firmierten damals als DVS Production und DVS Production South. Zum 1. Oktober 2024 übernahm Accursia beide Gesellschaften im Rahmen eines Carve-outs.
Über Jahre waren beide Werke in die Strukturen des Konzerns eingebunden: Finanzen und Buchhaltung, IT-Systeme und weitere zentrale Dienste liefen über die Gruppe. Mit der Herauslösung mussten diese Funktionen in kurzer Zeit eigenständig aufgebaut werden, bei laufender Produktion und ohne Unterbrechung der Lieferungen an die Kunden. Gleichzeitig galt es, Kunden, Lieferanten und Finanzierungspartner zu überzeugen, dass die Werke auch ohne Konzern im Rücken verlässliche Partner bleiben. Accursia hat dafür im Rahmen der Transaktion eine eigenständige Finanzierung für beide Gesellschaften aufgestellt. Für den Altgesellschafter bedeutete der Carve-out zugleich eine spürbare finanzielle Entlastung: Er konnte sich von einem Bereich trennen, der seine Ergebnisse belastete, und sich auf seine strategischen Schwerpunkte konzentrieren.
Die MIC PRODUCTION GmbH in Krauthausen (Thüringen) fertigt in Lohnfertigung Getriebekomponenten wie Wellen und Zahnräder, unter anderem für Automobilzulieferer und OEMs. Die MIC PRODUCTION South GmbH in Kürnbach (Baden-Württemberg) geht auf die 1991 gegründete Fröhlich GmbH CNC-Technik zurück. Seit 2014 produziert sie auf einer hochautomatisierten Linie Lkw-Radnaben in Serie, nahezu ausschließlich für einen großen Nutzfahrzeughersteller.
Zusammen erwirtschaften beide Gesellschaften rund 35 Mio. EUR Umsatz mit etwa 130 Mitarbeitern.
Zwei Gesellschaften, zwei Ausgangslagen
Die beiden Werke kamen mit gegensätzlichen Voraussetzungen zu Accursia. MIC PRODUCTION South war operativ gesund. Handlungsbedarf bestand vor allem bei der Feinsteuerung von Instandhaltung und Liquidität.
Bei MIC PRODUCTION war die Lage ernst. Der Betrieb war einst auf rund 40 Mio. EUR Umsatz und mehr als 200 Mitarbeiter ausgelegt. Der Umsatz fiel von 33,4 Mio. EUR im Jahr 2023 auf 19,2 Mio. EUR im Jahr 2024, die Kostenstruktur blieb. 2024 stand ein normalisiertes EBITDA von minus 5,3 Mio. EUR, der Jahresfehlbetrag lag bei 7,5 Mio. EUR.
Hinzu kam fehlende Transparenz. Nach dem Carve-out und der IT-Umstellung funktionierte die Buchhaltung nicht. Eingangsrechnungen wurden nicht erfasst, Forderungen nicht nachverfolgt. Niemand konnte verlässlich sagen, wo die Gesellschaft finanziell stand, während die Lieferantenverbindlichkeiten weiter wuchsen. Entsprechend angespannt war die Liquidität.
Accursia sah hinter der Krise den intrinsischen Wert beider Werke: Fertigungs-Know-how, langjährige OEM-Kunden und eine Position in der Lieferkette, die sich nicht kurzfristig ersetzen lässt. Die Schwierigkeiten lagen in Struktur und Governance, nicht im Geschäftsmodell. Genau dort setzt Accursia an.
Neue Governance als Startpunkt der Transformation
Die Wende begann mit einer neuen Governance. Accursia hat nach der Übernahme klare Strukturen für Steuerung, Kontrolle und Verantwortung eingezogen und das Management-Team gezielt neu aufgestellt.
Zunächst trieb Swen Graf die ersten Stabilisierungsmaßnahmen voran. Danach übernahm Torsten Neumann die operative Verantwortung für die Restrukturierung beider Werke, ein Sanierer mit tiefem Lean-Hintergrund aus der Automobilzulieferindustrie. Das Management-Team ist damit selbst ein zentraler Value Driver: Es verantwortet die Umsetzung der Restrukturierung und berichtet eng an den Gesellschafter.
Accursia setzt als Gesellschafter den strategischen Rahmen, verankert feste Planungs- und Berichtszyklen und treibt den Aufbau einer breiteren Führungsstruktur voran, damit Wissen und Verantwortung nicht an wenigen Köpfen hängen. Wo Know-how fehlt, wird gezielt verstärkt.
Erster Schritt: Finanzielle Basis stabilisieren
Bei MIC PRODUCTION stand zunächst die Liquidität im Mittelpunkt. Alle Auszahlungen wurden zentral gesteuert und auf den Bedarf der Produktion ausgerichtet, unnötige Fixkosten konsequent abgeschnitten.
Mit den Lieferanten wurde die Zusammenarbeit auf eine stabile Grundlage gestellt, und die Buchhaltung wurde vollständig neu aufgesetzt. Erst damit entstand ein verlässliches Bild der offenen Posten auf beiden Seiten.
Hinzu kam ein stringentes Working-Capital-Management: Offene Forderungen wurden konsequent eingezogen, Bestellmengen und Zahlungsziele eng gesteuert. Heute hat die Gesellschaft ihre Lieferantenverbindlichkeiten deutlich zurückgeführt und erwirtschaftet wieder einen positiven operativen Cashflow.
Zweiter Schritt: Kosten an die tatsächliche Betriebsgröße anpassen
Die neue Transparenz machte sichtbar, dass MIC PRODUCTION noch in den Strukturen eines deutlich größeren Betriebs arbeitete: parallele Business Units mit doppelt besetzten Funktionen in Arbeitsvorbereitung und Produktionsplanung, dazu IT- und Lizenzkosten für eine Belegschaft, die es so nicht mehr gab.
Grundlage für den Umbau war eine Break-even-Rechnung: Welche Organisation braucht ein Betrieb dieser Größe? Die Personalstruktur wurde entsprechend angepasst, sozialverträglich und ohne arbeitsgerichtliche Auseinandersetzungen. Die Business Units wurden zusammengeführt, Lizenzen und Bestellmengen auf den tatsächlichen Bedarf ausgerichtet.
Bei MIC PRODUCTION South ging es um Prozesse statt um Strukturen. Ein Beispiel: Eine gemietete Altmaschine wurde zu gleichen monatlichen Kosten durch eine moderne 5-Achs-Maschine ersetzt, die mehr Produkte bearbeitet und kürzere Zykluszeiten erreicht.
Dritter Schritt: Vom Gesundschrumpfen zum Wachstum
Mit stabiler Liquidität und einer passenden Kostenstruktur richtete sich der Blick nach vorn. Offene Gespräche mit den Kunden über den Turnaround schufen neues Vertrauen. Die Zusammenarbeit mit Bestandskunden wurde auf eine wirtschaftlich tragfähige Basis gestellt und um zusätzliches Volumen erweitert, und noch in der Sanierungsphase kamen neue Kunden hinzu.
Auch MIC PRODUCTION South richtet sich auf Wachstum aus. Die Serienfertigung für den Hauptkunden läuft stabil mit hoher Auslastung. Mit der neuen 5-Achs-Maschine kann das Werk zudem zusätzliche Produkte fertigen und sich breiter aufstellen.
Die Strategie für beide Werke ist klar: neue Kunden und Märkte erschließen, das Produktspektrum erweitern und die Gruppe gezielt weiterentwickeln. Aus dem Sanierungsfall ist eine Plattform für profitables Wachstum geworden, auf der Accursia weiter aufbauen will.
Value Creation in Zahlen
Die operative Wende ist in den Zahlen angekommen. Nach neun Monaten liegt die Gruppe 2026 bei 2,0 Mio. EUR EBITDA, eine Verbesserung um 2,3 Mio. EUR gegenüber dem Vorjahreszeitraum, bei nahezu unverändertem Umsatz. Der Hebel lag nicht im Markt, sondern in Struktur, Kosten und Steuerung.
MIC PRODUCTION ist seit Februar 2026 Monat für Monat EBITDA-positiv. Die Kostenbasis passt heute zur Betriebsgröße, die Personalquote liegt unter 30 % der Gesamtleistung. MIC PRODUCTION South hat sein Ergebnis im selben Zeitraum fast verdreifacht und ist mit einem soliden Auftragsbestand auf Monate ausgelastet.
Auf Jahressicht wird der Turnaround noch deutlicher. Vom Tiefpunkt im Übernahmejahr 2024 dreht das EBITDA der Gruppe nach aktuellem Forecast auf rund 2,1 Mio. EUR in 2026, ein Swing von rund 6,8 Mio. EUR in zwei Jahren. Beide Gesellschaften tragen dazu bei, beide sind profitabel.
Die Key Value Driver für den Turnaround
Rückblickend lassen sich drei Key Value Driver benennen. Der erste ist Governance und Leadership. Accursia hat früh klare Strukturen geschaffen und das Management-Team gezielt neu aufgestellt, bewusst in zwei Etappen: erst die Stabilisierung, dann die Übergabe der operativen Verantwortung an einen Sanierer mit tiefem Lean- und Automotive-Hintergrund. Entscheidend war eine Führung, die den Wandel in die Organisation trägt.
Der zweite ist Transparenz. Die von Accursia eingeführte rollierende 13-Wochen-Liquiditätsplanung, eine neu aufgesetzte Buchhaltung und das Accursia-Monatsreporting haben sichtbar gemacht, wo die Gesellschaften wirklich stehen. Das wirkte nach innen wie nach außen: Transparenz war die Grundlage jeder Entscheidung und hat das Vertrauen der Kunden gesichert.
Der dritte ist der Fokus auf wenige, richtige Maßnahmen. Statt eines umfassenden Programms konzentrierte sich das Management auf die Hebel mit der größten Wirkung: die zentrale Steuerung der Liquidität, den Personalabbau auf Basis einer Break-even-Rechnung ohne Arbeitsgerichtsverfahren und die Auflösung doppelter Strukturen. Diese Maßnahmen wurden konsequent zu Ende gebracht, statt viele parallel anzustoßen.
Von der Stabilisierung zum Regelbetrieb
Aus zwei Werken mit sehr unterschiedlichen Ausgangslagen ist eine profitable Gruppe geworden. Das EBITDA dreht von minus 4,7 Mio. EUR im Übernahmejahr 2024 auf nach aktuellem Forecast rund plus 2,1 Mio. EUR im Jahr 2026, eine Verbesserung um rund 6,8 Mio. EUR. Mit der Rückkehr in die Profitabilität bleiben beide Standorte, ihr Fertigungs-Know-how und rund 130 Arbeitsplätze erhalten.
Im nächsten Schritt wird die erreichte Stabilität in nachhaltige Strukturen überführt. Entscheidungen und Abläufe werden in festen Prozessen verankert, die zweite Führungsebene wird gestärkt, damit die gesamte Organisation den eingeschlagenen Weg trägt. Parallel treibt Accursia das Wachstum der Gruppe voran, organisch und über gezielte Zukäufe im Rahmen einer Buy-and-Build-Strategie.
Verantwortung heißt für uns, in einer Sondersituation Substanz zu erkennen, zu erhalten und wieder wertvoll zu machen.
