Accursia Capital · Value Creation Case Study · Oktober 2026

Das Unternehmen

Yourzip gehört zu den traditionsreichsten Reißverschlussherstellern Europas. Das Unternehmen geht auf die 1936 gegründete Marke OPTI zurück, die zu den Pionieren des Spiralreißverschlusses gehört und bis heute als Produktmarke geführt wird. Über Jahrzehnte war das Geschäft Teil des britischen Coats-Konzerns. 2023 wurde es herausgelöst und an einen Finanzinvestor verkauft. 2025 erwarb Accursia die deutsche und die estnische Gesellschaft. Yourzip Germany produziert in Rhauderfehn in Ostfriesland auf rund 22.000 m², Yourzip Estonia in Viimsi bei Tallinn auf rund 7.000 m². Beide Werke fertigen Spiral-, Metall- und Kunststoffreißverschlüsse, von Standardware bis zu kundenspezifischen Lösungen. Die Kunden kommen aus Bekleidung, Heimtextilien, Arbeits- und Schutzbekleidung sowie der Automobilindustrie. Zusammen erwirtschaften die beiden Gesellschaften rund 20 Mio. EUR Umsatz mit gut 180 Mitarbeitern.

Substanz trotz roter Zahlen

Die Zahlen aus der Zeit vor der Übernahme zeigen, wie ernst die Lage war. Die deutsche Gesellschaft schrieb seit Jahren Verluste. Das operative Ergebnis vor Abschreibungen lag 2022 bei minus 2,3 Mio. EUR und 2023 bei minus 2,9 Mio. EUR, bei rund 16 Mio. EUR Umsatz.
Im Herbst 2024 kündigte zudem der größte Automotive-Kunde seine Lieferverträge. Das Werk in Estland war profitabel und erwirtschaftete 2023 ein EBITDA von 1,4 Mio. EUR. Seine überschüssige Liquidität wurde jedoch innerhalb der Gruppe weitergereicht, statt in den eigenen Standort investiert zu werden. 2024 mussten davon 0,64 Mio. EUR abgeschrieben werden. Gleichzeitig stiegen die Verwaltungs- und IT-Kosten, und das EBITDA in Estland halbierte sich auf 0,55 Mio. EUR. Für Accursia war das kein Ausschlusskriterium. Rote Zahlen schrecken uns nicht ab, ein Geschäftsmodell ohne Zukunft schon. Yourzip hatte, worauf es ankommt: Substanz, also Kunden, Know-how und eine Position im Markt.

Neue Führung als Startpunkt der Transformation

Die Transformation begann unmittelbar nach der Übernahme im Sommer 2025 bei der Führung. Die wichtigste Entscheidung fiel dabei sehr früh. Statt abzuwarten, ob die bisherige Führung den Wandel aus eigener Kraft schafft, tauschte Accursia das bestehende Management konsequent aus und setzte mit Matej Kurent einen erfahrenen Restrukturierer an die Spitze beider Gesellschaften. Parallel wurde die Governance neu aufgestellt, mit klaren Entscheidungswegen und direkter Berichtslinie an den Gesellschafter. Matej Kurent stellte sich im ersten Monat nur zwei Fragen: Warum verlieren diese Gesellschaften Geld? Und mit wem im Unternehmen lässt sich das ändern? Nach vier Wochen war seine Diagnose klar. Das Problem lag weniger im Markt als in der Organisation. Beide Gesellschaften hatten erhebliche Reserven, die nie genutzt worden waren, weil sie jahrelang nach den Prozessen, Kostenstrukturen und Denkweisen eines Großkonzerns gearbeitet hatten

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Erster Schritt: Handlungsfähigkeit herstellen

Die erste Maßnahme nach einer Transaktion ist immer, die Zahlungsfähigkeit sicherzustellen. Alles Schmerzhafte muss in den ersten Wochen passieren. Bei Yourzip hieß das vor allem, den Cash Burn zu stoppen. Die teuren IT-Verträge aus der früheren Gruppenstruktur wurden so konsequent wie möglich gekündigt. Rückblickend war das der größte einzelne Kostenhebel. Die Vorratsreichweite wurde innerhalb von sechs Monaten von rund einem halben Jahr auf etwa drei Monate gesenkt. Die hohen Bestände stammten aus einer Zeit, in der die Gruppe jederzeit Liquidität bereitstellte. Mit Lieferanten und Gläubigern wurden Zahlungspläne vereinbart, um bestehende Verbindlichkeiten geordnet abzubauen. Factoring und neue Kreditlinien in Estland sicherten die Finanzierung der nötigen Investitionen. Außerdem wurden die bis dahin getrennt arbeitenden Gesellschaften in Deutschland und Estland in gemeinsame Teams für Vertrieb, Supply Chain, Produktion und Finanzen zusammengeführt. Gerade nach einem Carve-out folgt eine Organisation noch lange der Konzernlogik. Eigenständigkeit entsteht nicht von selbst, sondern muss aktiv herbeigeführt werden.

Zweiter Schritt: Transparenz schaffen

Mit der Integration in das Accursia-Reporting entstand ein belastbares Bild der tatsächlichen Lage. Zusätzlich wurde ein Produktionscontrolling eingeführt. Bis dahin wusste man nicht einmal, wie viel pro Tag produziert wurde. Seit die Tagesleistung gemessen und gesteuert wird, ist der Output deutlich gestiegen. Wie viel Transparenz bewirken kann, zeigt ein weiteres Beispiel: Die Controllerin glich die intern gemessenen Abfallmengen mit den Rechnungen des Entsorgers ab. Das Ergebnis: Yourzip zahlte für doppelt so viel Abfall, wie tatsächlich anfiel. Die Ursache war Wasser in den Abfallbehältern. Die Lösung hatte das Team nach zwei Wochen gefunden. Umgesetzt wurde sie aber erst zwei Monate später, weil jede Entscheidung über den Tisch des Werkleiters lief. Daran zeigte sich der eigentliche Engpass. Die Umsetzungsgeschwindigkeit ist eine Frage klarer Rollen und Kapazitäten, nicht der Strategie. Controlling ist dabei mehr als Reporting: Es macht Fortschritt messbar und deckt auf, was in der GuV verborgen bleibt. Die Konsequenz war, den Werkleiter aus dem Tagesgeschäft herauszunehmen, ihn auf die Entwicklung neuer Produkte zu konzentrieren und Verantwortung dorthin zu geben, wo die Probleme entstehen.

Dritter Schritt: Maßnahmen gemeinsam umsetzen

Auf dieser Grundlage folgte der Maßnahmenkatalog, erarbeitet gemeinsam mit dem Management und der Organisation. Es war kein Sanierungsplan von oben, am Anfang stand das Zuhören. Tempo entsteht in einer solchen Situation nicht durch möglichst viele Initiativen, sondern durch klare Antworten auf zwei Fragen: Wer entscheidet was, und wer liefert was bis wann?
Genau hier setzten Accursia und Matej Kurent gemeinsam an. Accursia hatte mit der neuen Governance die Rollen geklärt. Auf dieser Grundlage holte das neue Management die Organisation ins Boot. Anfang September saßen alle Funktionsteams in Deutschland und Estland einen ganzen Tag zusammen. Jedes Team hatte 15 Minuten, um zu zeigen, was funktioniert, was nicht funktioniert und was es selbst vorschlägt. Das Senior Management war bewusst nicht dabei, denn die Menschen an der Linie sehen die Ineffizienzen jeden Tag.
Aus diesen Runden entstand eine Maßnahmenliste, die sofort umgesetzt wurde. Das HR-Team schlug vor, alle Büroarbeitsplätze in Deutschland auf eine Etage zu legen, um Fläche und Heizkosten zu sparen, und setzte das selbst um. Außerdem stand in der Produktion seit vier Monaten eine Eckenmarkierungsmaschine still, weil niemand die Steuerung richtig einrichtete. Innerhalb von 14 Tagen lief sie wieder. Unter der alten Führung war das Problem bekannt gewesen, aber nichts war passiert.

Value Creation in Zahlen

Die Value Creation lässt sich klar in Zahlen fassen. Von Januar bis August 2026 erzielten beide Gesellschaften zusammen ein EBITDA von 0,69 Mio. EUR. Im Vorjahreszeitraum waren es minus 0,91 Mio. EUR, also eine Verbesserung um 1,6 Mio. EUR. Aus einem Verlust von 1,4 Mio. EUR wurde ein leicht positives Ergebnis. Der Umsatz ging dabei sogar leicht zurück. Die Wende kam also nicht aus dem Markt, sondern aus der Organisation. 

EBITDA Januar bis August, 2025 gegenüber 2026

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Am deutlichsten zeigt sich das in Deutschland. Das EBITDA verbesserte sich dort um mehr als 1 Mio. EUR, von minus 1,12 Mio. EUR auf minus 0,08 Mio. EUR. Wo 2023 noch ein operatives Minus von 2,9 Mio. EUR stand, ist die Gesellschaft heute am Break-even. Die Betriebskosten ohne Material und Personal sanken von 3,46 Mio. EUR auf 1,31 Mio. EUR. Die Konzernumlagen von fast 1,6 Mio. EUR fielen weg, die IT-Kosten sanken von 317 TEUR auf 13 TEUR, die Raumkosten um gut ein Fünftel und der Personalaufwand um 14 %.

Estland zeigt, wohin die Reise gehen soll. Nach acht Monaten liegt das EBITDA mit 0,77 Mio. EUR bereits über dem Wert des gesamten Jahres 2024. Die EBITDA-Marge auf die Gesamtleistung beträgt 15 %. Die Vorräte sanken seit Jahresbeginn um rund 11 %, und der operative Cashflow liegt bei 0,36 Mio. EUR. Das alles gelang parallel zur Einführung eines neuen ERP-Systems.

Auch der Blick auf das Gesamtjahr bestätigt die Wende. Nach dem aktuellen Forecast erreichen beide Gesellschaften 2026 zusammen ein EBITDA von mehr als 1,2 Mio. EUR, nach minus 1,5 Mio. EUR im Vorjahr. Das ist eine Verbesserung um mehr als 2,7 Mio. EUR innerhalb eines Jahres. 2025 war damit das Tiefpunktjahr: Die erste Jahreshälfte lief noch unter dem Vorbesitzer, und allein die Konzernumlagen belasteten Deutschland mit 1,5 Mio. EUR. Deutschland erreicht 2026 erstmals seit Jahren den operativen Break-even. Estland verdreifacht sein EBITDA nahezu auf 1,2 Mio. EUR. Für 2027 plant das Unternehmen auf dieser Basis ein Umsatzwachstum von 3 %.
EBITDA Gesamtjahr 2024 bis 2026

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Hürden auf dem Weg

Nicht alles lief nach Plan. Der Sozialdialog mit den deutschen Gewerkschaften dauerte allein in einer Phase drei Monate, und die ERP-Einführung war zwei Monate zu lang. Das ist typisch für Turnarounds: Die Ziele stimmen meist, die Zeitpläne selten. Entscheidend war etwas anderes: Ab Ende September gab es ein Managementteam, das den Wandel selbst trug. Dazu kam ein Geschäftsführer, der jeden Morgen durch Produktion und Lager ging und damit zeigte, dass die Transformation nicht nur in Excel stattfindet.

Die Key Value Driver für den Turnaround

Rückblickend lassen sich drei Key Value Driver für den Turnaround benennen. Der erste ist die Führung. Accursia hat früh und konsequent entschieden, das bestehende Management auszutauschen, und mit Matej Kurent die richtige Person eingesetzt, bevor über einzelne Maßnahmen entschieden wurde. Dazu kam eine neu geordnete Governance. Der zweite ist operative Transparenz. Die Funktionsteams legten offen, wo es im Alltag hakt, und das neue Controlling machte sichtbar, was in der GuV verborgen blieb. Was erkannt wurde, wurde schnell umgesetzt, und das schuf Vertrauen in den Wandel. Der dritte ist der Fokus auf wenige, richtige Maßnahmen. Statt eines umfassenden Programms konzentrierte sich das Management auf die Hebel mit der größten Wirkung: die Kündigung der teuren IT-Verträge, den Abbau der Bestände und die Zusammenführung der beiden Standorte zu einer Organisation. Diese Maßnahmen wurden konsequent zu Ende gebracht, statt viele parallel anzustoßen.

Vom Turnaround zum Wachstum

Aus zwei Gesellschaften, die Kapital verbrauchten, ist eine Gruppe geworden, die Kapital erwirtschaftet. Fast drei Viertel der EBITDA-Verbesserung stammen aus Deutschland. Dort haben der Wegfall der Gruppenumlagen und eine deutlich schlankere Kostenstruktur den jahrelangen Verlust beseitigt. Estland trägt mit einer nahezu verdreifachten Ertragskraft bei. Hinzu kommt der Cash-Effekt: Die Liquidität, die Estland früher an die Gruppe abgab, bleibt heute im Unternehmen und finanziert Investitionen vor Ort. Die Personalstruktur wurde dabei nur maßvoll angepasst. Mit der Rückkehr in die Profitabilität bleiben beide Produktionsstandorte, ihr über Jahrzehnte gewachsenes Know-how und die Arbeitsplätze langfristig erhalten. Damit ist die Basis der Transformation gelegt.

Die nächste Phase der Value Creation kommt aus dem Markt. Die Strategie dafür ist definiert und bereits angestoßen. Sie umfasst zwei Stoßrichtungen. Zum einen baut Yourzip sein Portfolio um technische Nischenprodukte mit höheren Margen aus, etwa S64 für die Automobilindustrie oder Lösungen für die Rüstungsindustrie. Zum anderen setzt das Unternehmen bei Standardprodukten auf Geschwindigkeit: Lieferung innerhalb einer Woche als klare Antwort auf die asiatische Konkurrenz. Estland erreicht dieses Niveau bereits, Deutschland zieht nach.

Verantwortung heißt für uns, in einer Sondersituation Substanz zu erkennen, zu erhalten und wieder wertvoll zu machen.

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